Главное меню
Порядок побил креатив


Любой бизнес постоянно сталкивается с набором выборов – стратегий, направлений, концепций, ежедневных рутинных решений. От правильности этих выборов зависит его успешность, эффективность и жизнеспособность. Однако расставить приоритеты иногда бывает очень сложно.

Ассоциация операционных директоров собрала представителей бизнес-структур на очередную дебат-конференцию «Дилеммы операционной эффективности», которая проходила на площадке московского офиса SAP.

Перед началом дебатов перед участниками выступила Жанна Щенникова, директор Ассоциации операционных директоров. Она рассказала о мероприятиях, которые проводит эта организация, а также проинформировала собравшихся о планах создания на базе АОД Центра независимой оценки квалификации (ЦОК) под эгидой СПКФР.

«Поскольку здесь, наверное, нет никого из госсектора, то вам, возможно, не понятна эта активность, поскольку сейчас соответствующий закон распространяется только на компании из государственного сектора. Но то, как эта активность набирает обороты…


Думаю, через год-два все коммерческие структуры (не только финансового рынка) неминуемо столкнутся с системой независимой оценки квалификаций. Скорее всего, будут и рекомендации от регуляторов в различных отраслях», – предупредила Жанна Щенникова.

Жанна Щенникова, директор Ассоциации операционных директоров



Автобус или тараканы


Модератор первой сессии дебатов «Централизация vs Децентрализация» Ярослав Медокс, заместитель директора ЦК по стратегическим разработкам «Сбербанк-Технологии» пригрозил, что будет максимально строг с участниками в части соблюдения регламента. «У ведущего не будет ни стыда, ни совести – только правила», – сказал он.

Для защиты каждой позиции были сформированы две команды – по четыре человека в каждой.

Капитаном команды «синих», выступающих за централизацию стал Андрей Погодин, независимый директор, член совета директоров Энерготрансбанка, член подкомитета РССП по цифровой экономике и инновациям. Ему помогали Андрей Пронин, заместитель ИТ-директора Россельхозбанка, Денис Табуров, представляющий компанию «Лукойл-Информ» и Андрей Фомичев, заместитель председателя правления Центра финансовых технологий (ЦФТ).

«Оранжевых» сторонников децентрализованного подхода возглавил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Его соратниками стали Сергей Ларченко, управляющий партнер ProGroup-Consulting, Сергей Македонский, председатель правления Ассоциации «Астра» и Владимир Чичеткин, бизнес-партнер DIS Group.

Защищать свои позиции участникам дебатов было предложено по трем аспектам:

  • гибкость,
  • управляемость и
  • безопасность.

По итогам каждого тура зал выявлял победителя голосованием, поднимая синие или оранжевые карточки. Также отдельные очки приносили выступления капитанов, ответы на вопросы из зала и от организаторов.



 

Начал дебаты Андрей Погодин.

«Централизция и децентрализация – это инь и ян для бизнеса. Однако нужно понимать, что мы живем в эпоху цифровой трансформации. И в этих условиях роль централизации усиливается, а децентрализация переходит на уровень протокола, человеческого фактора».

При этом он высказал мнение, что децентрализация у большинства людей ассоциируется с порядком, а децентрализация – с хаосом и бесконтрольностью.

«Свобода одного человека заканчивается там, где начинается свобода другого, – процитировал Андрей Погодин одного из главных теоретиков анархизма Михаила Бакунина. – Этот человек понимал, что без управления, как такового, общество работать не будет. Никто не хочет хаоса».

В это время у спикера отключился микрофон. «Хаос и беспорядок!» – воскликнул он.

Его оппонент Максим Тамбиев в свою очередь вспомнил историю с заседанием правления одной крупной инвестиционной группы.

«Один из вопросов остался у меня в памяти навсегда. Звучал он так: «принятие измененной политики о принятии изменений политики и процедур».

И говорилось там о том, что политики – это то, что согласуется с бизнесами, принимается и исполняется, а процедуры разрабатываются центром, принимаются сразу, ни с кем не согласовываются и обязательны для исполнения всеми подразделениями, в том числе банковскими, страховыми, брокерскими, с которыми при этом никто не советовался.

Мы спросили, есть ли уверенность, что процедуры соответствуют компетенциям разных бизнесов. На что было сказано, что совет директоров решение принял, оно не обсуждается, а правление может только проголосовать «за», – рассказал Максим Тамбиев.

Затем он сослался на классиков бизнес-литературы Фредерика Лалу и Александра Прохорова.

В частности, по его словам, Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» очень хорошо описал разные типологии организации, которые структурировал по цветовой шкале, где, к примеру, красный символизирует власть силы, оранжевый – жажду соперничества, а бирюзовый – глобальное видение.

«Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» проанализировал, как у нас работают разные схемы. Оказалось, что оптимальный вариант, когда задача ставится группе (бригаде, цеху, кластеру). А дальше группа сама решает, каким образом достигать целей. Конечно, лучше всего такая модель работает, когда за невыполнение задачи руководителя группы расстреливают, но об этом можно только мечтать», – неоднозначно пошутил Максим Тамбиев.

Андрей Погодин при этом заметил, что концепция «бирюзовой» компании больше похожа на утопию.

«Для этого, и вообще для того, чтобы компания работала децентрализовано, должна быть соответствующая культура. Но мы все находимся на разных уровнях.


А культура на 90% зависит от лидера. Лидер отличается от начальника. Если начальник говорит – иди и делай, то лидер – иди за мной.

Современная эпоха сопровождается изменением парадигмы управления. Директивные методы замещаются манипуляциями вашими мозгами. Но управление все рано присутствует, только становится неявным», – констатировал он.




«Когда оппонент…», – начал отвечать Сергей Ларченко. «Партнер!», – поправил его Андрей Погодин.

«Да, партнер… говорит о том, что мы как овцы должны идти за лидером, я с этим категорически не согласен.

У тех компаний, которые нас привлекают, которые нам нравятся, у них есть миссия. Она одухотворяет людей. Им не нужен лидер. Хотя он в каком-то виде присутствует, но он – на заднем плане.

Но при этом все объединены мыслью о том, что хотят сделать, скажем, «беспилотный автомобиль». Тогда мы по собственной воле работаем 24 часа в сутки, в праздники и выходные. Потому что нас «прет», мы хотим это делать.

Такое возможно, когда культура организации построена вокруг миссии. Тогда «бирюзовый» цвет рулит», – выдал идеалистическую картину Сергей Ларченко.


Сергей Македонский в свою очередь привел аргументы в пользу лучшей управляемости децентрализованных концепций организации бизнеса.

«Вспомним, в каком обществе и в какое время мы живем. Клиент становится крайне требовательным к продуктам, и он легко теряет лояльность. Если раньше ему для смены банка нужно было куда-то ехать, заполнять массу документов, то сейчас это становится сделать гораздо проще с помощью дистанционных сервисов.

Инструментарий становится все более мощным, и не нужно огромного количества людей, чтобы сделать продукт. При этом мы все знаем, что чем длиннее цепочка передачи команды, тем больше затрачивается времени и тем больше искажение команды от момента ее генерации наверху до момента исполнения внизу.

С одной стороны, централизация работает, но в нашей стране с десятком часовых поясов, работает далеко не всегда эффективно. Если же вся страна понимает, куда мы идем, то управляемость вещь простая, так как мы все будем видеть цель», – сказал Сергей Македонский.


Андрей Пронин привел философские определения понятий управления, управляемости, субъекта, централизации, иерархии. После чего сопоставил их и сделал вывод, что перевод управляемых систем на более высокий уровень оптимально достигается именно при централизованных подходах.

Андрей Фомичев выразил мнение, что централизованные системы построения бизнеса являются также более гибкими.

«Давайте, возьмем примеры децентрализованного, политически автономного Биткоина и централизованного AliExpress – двух современных популярных структур. Как они могут адаптироваться к внешним условиям, например, в части скорости транзакций?

К примеру, сегодня произошло какое-то негативное воздействие. Для Биткоина скорость транзакций и без того идет медленно. Это вообще большая проблема для всего блокчейна.

Биткоин несколько лет обсуждает изменение протокола, затем, когда достигается консенсус большинства, его вводит. Но при этом кто-то все равно остается не согласным, и процесс затягивается.

Если же AliExpress нужно будет ввести изменение протокола, то это произойдет за несколько секунд», – отметил Андрей Фомичев.



 

По мнению Андрея Погодина, централизация более оправдана и с точки зрения безопасности.

«Конечно, централизованные системы более безопасны. Переход в цифру расширяет пространство для атаки, и вы становитесь уязвимыми без централизованных способов контроля» – сказал он.


Владимир Чечеткин из команды «оранжевых» между тем возразил, что децентрализованный бизнес, диверсифицированный по направлениям значительно тяжелее уничтожить полностью.

«Не верьте сладкоголосым, что все само собой образуется! Эфириум был взломан, и никакая децентрализация не помогла. Есть такая угроза - "атака 51%". Если у России в будущем появится своя криптовалюта, то "партнерам" нужно будет всего несколько секунд, чтобы нашу систему успешно атаковать, цена взлома биткойна оценивалась в 950 млн.долларов» – воскликнул Андрей Погодин.


Максим Тамбиев со своей стороны высказал мнение, что «любая организация занимается обслуживанием тех тараканов, которые водятся в голове ее руководителя».

«Это алаверды к тому, что говорили о лидере, что он – это 90% корпоративной культуры. А я даже скажу, что 99%. Но в этом и проблема. Радует, что лидеров, которые идут в сторону новых моделей децентрализации, становится больше», – сказал эксперт.


«Мне не нравится сравнение с тараканами, – возмутился Андрей Фомичев. – Я работаю в централизованной организации. И мне хотелось бы представлять ее так: руководитель – это шофер автобуса, где заклеено лобовое стекло, и куда ему ехать – подсказывают пассажиры, которые выглядывают во все доступные окна. И благодаря общим усилиям автобус едет в правильном направлении. А децентрализованная организация – это когда всем пассажирам раздали по рулю. И куда в этом случае поедет автобус?».

По итогам первой сессии дебатов небольшое преимущество зал отдал синей команде.

«Централизаторы» победили со счетом 4:3.
 



Регламенты важнее творчества?


После небольшого перерыва на кофе участники приступили ко второй серии дебатов, которая называлась «Стандартизация vs Отсутствие стандартов». Ее модератом стал Алексей Евтушенко, исполнительный вице-президент РосЕвроБанка.

Команду синих «стандартизаторов» представляли капитан Саян Доржиев, директор по развитию бизнеса Gartner в России; Максим Солнцев, председатель правления СДМ-Банка; Александр Романишин, директор центра обеспечения бизнеса компании НАС и Никита Винокуров, начальник продуктового направления банка «Оранжевый».

Капитаном их друзей-соперников был избран Роман Стятюгин, директор по развитию бизнеса направления Predictive Analytic Solutions, Mail.Ru Group. Отстаивать позиции ему помогали Аркадий Затуловский, ИТ-директор Нордеа Банка; Андрей Эзрохи, представляющий Икано Банк и Игорь Киселев, ИТ директор Dominos Pizza.

Доказывать свою правоту участникам предстояло по трем аспектам:

  • эффективность подхода для управления бизнесом и конкретными проектами,
  • риски и преимущества в эру цифровой трансформации.


Саян Доржиев начал свое выступление, произнеся фразу на китайском языке. После чего спросил, понял ли его кто-то. В зале нашелся один человек, который дословно перевел слова спикера как приветствие участникам мероприятия. Впрочем, о соответствующем содержании речи догадались почти все присутствующие, о чем многие сообщили выкриками из зала.

«Вот, собственно, и все! На этом нашу дискуссию можно заканчивать», – сказал Саян Доржиев. Хотя он все же нашел нужным аргументировать, в общем-то, очевидные истины о том, что использование стандартов обеспечивает людям взаимопонимание, позволяет накапливать знания, передавать их и систематизировать.

«Ребята, неужели у вас есть, что добавить?», – обратился он к соперникам.


На что Роман Стятюгин поблагодарил Саяна Доржиева за то, что он сыграл в пользу команды «оранжевых».

По мнению Романа Стятюгина, соперник, начав свое выступление на иностранном языке, вышел за рамки стандартов, забив гол в свои ворота.

«Отсутствие стандартов – это умение оптимально адаптироваться к изменяющимся внешним условиям», – далее отметил представитель Mail.Ru. Затем он также сослался на классика – нейробиолога Даниэля Канемана и его книгу «Думай медленно… решай быстро», где описываются системы работы мозга человека.

Эксперт напомнил, что первая система в интерпретации ученого работает по стандартам, по шаблонам, она менее энергозатратна

«Она получает на вход стандартный запрос и выдает стандартный ответ. Система 2 в корне отличается. Она очень энергозатратна, она требует усилий. Она получает нестандартные задачи, переваривает и выдает инновационный ответ.

И если этот ответ оказывается эффективным, то его кладут в систему 1. Это говорит о том, что в природе всегда есть сочетание стандартного и нестандартного. Но если посмотреть с точки зрения будущего, то чаша весов будет все больше склоняться в сторону отсутствия стандартов», – привел свои доводы Роман Стятюгин.


Он также добавил, что бизнес, который не зашорен стандартами, способен получать гораздо большую пользу от потенциала умных креативных людей, чувствующих свою независимость и одновременно ответственность.
 




Своего капитана поддержал Андрей Эзрохи, который привел следующий пример.

«Мы можем ехать в стандартном костюме в стандартной машине по стандартной дороге… И простоять много часов в пробках. Но у нас есть выбор – найти альтернативный путь, например, объехав затор дворами. Практика показывает, что при изменяющихся внешних условиях оппортунистические подходы показывают большую эффективность», – сказал эксперт.

При этом он привел пример ОПК: «Если бы все следовали стандартам, то мы до сих пор рубились на стандартных мечах и не имели современного вооружения».

«Если говорить о бизнесе, то только стандарты позволяют выводить на рынок продукты, которые соответствует запросам этого рынка, ожиданиям клиентов, уровню конкурентов. И для этого нужно использовать конкретные наработанные методики, правила», – возразил Никита Винокуров из команды «синих» (вопреки названию своего банка).


По словам его тиммейта Александра Романишина, без стандартизации в нашей жизни появляется масса рисков.

«Возьмем, к примеру, организацию дорожного движения. Представьте, что будет, если все начнут ездить без стандартов, переходить дорогу. Или если мы будем жить без стандартов на работе – ходить в тапочках и шортах, появляться, когда захочется. Впрочем, даже те, кто работает в свободном графике, подчинены стандартам должностных обязанностей и полномочий. Есть стандарт кредитных карточек и снятия по ним наличных, стандарт делопроизводства, стандарт медицинской помощи. Без этого наступит беспорядок и хаос», – сказал он.

«Мы не говорим, что не нужны правила. Но так под стандарты модно подвести все – семью, работу и пр. Мы говорим, что внутри правил вы должны иметь возможность быть креативными, гибкими и адаптивными, не становиться роботами», – ответил Андрей Эзрохи.

По мнению Романа Стятюгина, стандарты и регламенты в будущем «полностью уйдут туда, где роботы», а люди будут заниматься творчеством и креативом. При этом он добавил, что в его компании люди могут ходить в тапочках, шортах и даже халатах. «У нас можно поспать в обед, поиграть в компьютерные игры и т. д. При этом у нас вполне успешная компания», – рассказал Роман Стятюгин.

А Игорь Киселев предостерег всех от «опасности быть связанными смирительной рубашкой стандартов».

Максим Солнцев в свою очередь выразил уверенность, что в традиционных индустриях, к которым относятся и банки, доля стандартизации должна приближаться к 90-95%.

«Тех, кто может заниматься творчеством в нашем банке, к примеру, примерно 70 человек. К общей численности штата 700. Но это еще и вопрос зрелости организации. Чем она старше, тем меньше креативных сотрудников и руководителей. Может быть, к сожалению.

Для меня, например, уйти сегодня с кредитного комитета и приехать к вам – творческий эксперимент. Здесь я могу самовыразиться, а там – занимался бы рутиной.

При этом я понимаю, что есть творческие бизнесы, где процент креатива приближается к 100. Все зависит от предметной области, чем меньше она очерчена, тем больше доля творчества», – сказал Максим Солнцев.


Во второй сессии дебатов также победили сторонники порядка. И также со счетом 4:3.
 



Интересно, что на вопрос из зала: «В какой компании присутствующие больше хотели бы работать?», большинство участников мероприятия (которые, заметьте, по итогам обоих сессий конференции отдали предпочтение командам, выступающим за строгую системность) в основном подняли оранжевые таблички.


То есть, применительно к себе люди выбрали менее жесткие, более творческие подходы в управлении.


Впрочем, трудно не согласиться с Сергеем Македонским, который заметил:

«Все эти вещи, о которых мы сегодня дискутируем – это единство и борьба противоположностей. Это все элементы одного жизненного процесса. И если мы говорим про бизнес, то, как централизация, так и децентрализация – это инструментарий.

Нужно просто знать, в каких моментах нужно применять одно или другое. В каком-то смысле наш спор сегодня был бессмысленным».


А Ярослав Медокс напомнил притчу на современную тему про то, как спорили между собой любитель «Пепси-колы» и любитель «Кока-колы», и когда спор уже подходил к концу, и они начали находить общий язык, у одного зазвонил «Айфон», а у другого «Самсунг»…

Завершилось мероприятие докладом Михаила Княжева, руководителя центра экспертизы направления «Стратегические отрасли» SAP СНГ, в котором он привел интересные кейсы завоевания клиентской аудитории некоторыми международными компаниями, являющимися партнерами SAP.

В частности, он рассказал об американской компании Under Armour, кторая за счет активного использования смарт-технлологий в спортивном инвентаре и одежде планирует в перспективе стать прямым конкурентом Nike.

Другой пример относился к японской практике, где компания NTT, внедрила систему мониторинга состояния водителей общественного транспорта с помощью специальной «умной рубашки» со встроенными датчиками.
 


Источник - сайт finversia.ru


Популярные темы

26.01.2017, 11:56
Газета "Торговый клуб" как инструмент продвижения и поиска клиентов
29.06.2016, 15:41
Конференция НИСКУ в Казани. Отзыв участника.
20.09.2017, 19:33
Профессиональный финансовый менеджмент – залог получения инвестиций
20.05.2016, 11:24
Пресс-конференция. "Закат бизнес-модели. Конец бизнеса?"
Никто не решился оставить свой комментарий.
Будь-те первым, поделитесь мнением с остальными.
avatar