Главное меню

1. Собственник думает рамками вечности (бесконечности) или конечными рамками ..?

К. Что такое развитие бизнеса? Что такое успех бизнеса? Что такое результаты бизнеса?

Тот, кто начинает задумываться о развитии, должен поставить перед собой вопрос, а что будет после меня. На следующий день после меня наступает вечность. Тот, кто занимается развитием, должен мыслить рамками бесконечных сроков.

Если обращаться к фирме, то рамками вечности заставляет нас думать институт собственности. Поэтому собственник должен думать рамками вечности. Тот, кто начинает задаваться этим вопросом, тому и нужно понятие преемственности.

И. Я категорически против рассмотрения в этом вопросе преемственности развития, ориентированного на вечность, и прочее. Для меня интересно прямо обратное - конечность. Конечность всего - конечность жизни организации, конечность жизни собственника …
 



2. Понятие преемственности как дополнительное к понятию развития.

Именно на стадии развития возникает вопрос преемственности, когда нам надо со старой жизненной кривой перескочить, реинкарнироваться на новую жизненную кривую. Это развилка. Здесь возникают витальные риски.

Преемственность - это попытка ответить на вопрос: что из прошлого успешного опыта я беру в эту следующую жизнь, а от чего успешного же драматически придется отказаться. Понятие преемственности в ситуации развития является самым проблемным.
 



3. Задача сформулировать повестку дня и проблемы, с которыми столкнется в будущем консалтинг, берущийся за вопросы преемственности.

Взгляд на бизнес через преемственность становится дополнительным по отношению к взгляду на бизнес через задачу эффективности или повышения результативности.

Преемственность задает совершенно другой уклон. Вопрос преемственности становится специфическим для владельца бизнеса. Вопрос преемственности - это то, что нельзя делегировать менеджменту, это чисто царское дело собственника.
 



4. Преемственность в широком смысле и преемственность в смысле наследования. 

Ш. Вы ставите тождество между преемственностью как неким ключевым этапом развития организации, переход из одного состояния в другое, и преемственностью в смысле наследника. Это абсолютно разные вещи, хоть и называются одинаково.

К. Я говорил о преемственности вообще, а не о наследовании.
 



5. Проблема уходящего заказчика. 

Владельческая преемственность в части бизнеса. Основная проблема в консультировании - это проблема уходящего заказчика, который точно не будет отвечать за тот заказ, который он сделал.

Что будет с компанией после акта (процесса, процедуры) преемственности? Компания перейдет в другие руки и, самое главное, в другую голову.

Моя гипотеза - вопрос преемственности нужно обсуждать как минимум с потенциальным преемником.
 



6. Проблема полисубъектного клиента.

К. Обязательно возникает некий разрыв не только между тем, кто сейчас владеет и будет владеть, но и между собственно владельцем, субъектом, который сейчас заказ делает, и тем объектом, компанией, бизнесом, который предполагается, что он перейдет в чьи-то руки, а не будет похоронен вместе с основателем в пирамиду.

У меня предметом рассмотрения является как основатель, так и преемник, так и сама компания. Это проблема полисубъектного клиента.

И. Никах интересов организации нет. Интересы организации появляются только при наличии какого-то видения. С точки этого видения можно рассматривать какие-то интересы этой организации. Но и к видению возникает много вопросов.

Если это видение одного человека или группы, то это их интересы, а не интересы организации. Соответственно речь идет о долгих процессах и механизмах согласования этого видения, которые в идеале можно организовать, но которые, как правило, не принято делать.

А тогда все эти интересы - это абстракция, за ними стоят интересы конкретных групп, в организации много групп людей с самыми разными интересами.
 



7. Чисто российская специфика. Сиротский бизнес. Роль второго поколения преемников. 

К. Я называю наш бизнес сиротским. Большинство бизнесов не были получены по наследству, как сироты не получали от родителей наследства. Основатели бизнеса не знают ни как получать, на как передавать бизнес. Произошло прерывание института собственности в течение трех поколений.

Если у первого поколения собственников была задача создать, основать бизнесы и как-то их удержать, то у второго поколения собственников возникает другая миссия, или другой вызов, интеллектуальный в том числе, это освоение созданного. Отец-основатель не может научить ребенка, как осваивать бизнес, потому что он его не осваивал, а создавал. В России второму поколению нужно понять свою особую миссию, и первое поколение, основатели, должны понять, что их детям точно не нужно их повторять.

Кл. Роль второго поколения, его миссия. Если мы смотрим на российскую ситуацию, не могу согласиться с тем, что там нет предпринимательской задачи. Никто не освободит второпоколенческого собственника от задачи ограждать свой бизнес от рейдерских захватов, от наездов со строены гос. органов, никто не избавит от необходимости выходить на новые рынки и в нынешней бурной ситуации разрабатывать новые ходы.

Лидерский задор и борцовская энергия в наших условиях просто необходимы. Тогда человек с этой бойцовской энергией непременно отстроится от своего родителя и в то же время он должен продолжить. В этом есть внутреннее противоречие.
 



8. Соотношение управленческой и владельческой преемственности.

Когда мы говорим о бизнесе, я разделяю управленческую и владельческую преемственность. Это позволяет разделить задачи.

Управленческая преемственность предполагает, что собственник отходит от оперативного управления и может передать, делегировать какую-то часть функций менеджменту, оставаясь при этом владельцем, активно участвующим в контроле, как минимум, а владельческая преемственность - это когда мы переходим от одного поколения собственников к другому или к новому владению.
 



9. Как обеспечить предпринимательскую преемственность? 

Основным выходом, основной проблемой, которую будут решать наши компании , это куда при этой владельческой преемственности денется предпринимательская функция. При передаче бизнеса следующему поколению предпринимательская функция не обязательно будет принята. Встает вопрос, где она останется?

Как обеспечить предпринимательскую преемственность, когда вроде бы юридически обеспечил управленческую и юридически обеспечил владельческую? А предпринимательская - умерла, и фирма стала не конкурентноспособной. Этот момент, где будет жить предпринимательская функция, он очень важен. Предприниматель - это виртуальная история, душа бизнеса.
 



10. Запрос: после вашего консультирования я должен лучше понимать, что хотеть от своего бизнеса. 

Корректна ли такая постановка запроса консультанту: после вашего консультирования я должен лучше понимать, что хотеть от своего бизнеса? Готов ли я как консультант принимать такую задачу? Или я должен сказать, пока вы не сформулируете, чего вы хотите, я не берусь с вами заключать контракт. Для меня это загадка, этическая, в том числе.
 



11. Family governance и Corporate governance. 

Вопрос работы с семьей. Миссия рода, обсуждение того, что такое наш род, фамилия, династия, он выпадает вроде бы из управленческого консалтинга, но если мы этот контекст не зададим, если мы не приучим семьи к Family governance, принимать деловые решения на семейном уровне, то наш Corporate governance будет просто ритуальными танцами.

Взгляд на эту проблематику глазами владельца заставит нас обсуждать не только менеджмент, но governance.



12. Роль владельческих городских династий в развитии городов, которые не являются мегаполисами.

К. Программы развития города должны иметь достаточно длительный горизонт планирования - порядка поколений. Возможно скрестить эти две темы - консалтинг, который занимается городами и консалтинг, который занимается владельческой преемственностью?

И. Не дай бог заниматься городом, думая о детях. Думать надо исключительно о себе. Дети все равно уедут. Никакой гарантии, что здесь будут жить ваши дети и внуки нет и не нужно. Вполне достаточно, что бизнесмены, активные ребята, начинают задумываться о территории, в которой они живут. Ради себя, понимая, что они там еще и рабочие места дают. Ответственность они чувствуют, а полномочия им никто не дает.



13. Преемник бизнеса и топ менеджмент компании. 

К. Сын (преемник бизнеса) должен заслужить право на управление бизнесом перед топ менеджерами, которые вместе с отцом (основателем бизнеса) выращивали компанию. Собственник: «Топ менеджеры меня папой считают, он (сын) папой считает, значит они между собой братья. Кто из них старший?»

Р. Кейс. Преемник, отстаивая перед советом директоров свое право на управление бизнесом отца, за 6 месяцев создал параллельную структуру к стабильно работающему бизнесу.
 



14. В запросе на тему наследования есть другая, чисто возрастная вещь. Появился целый возрастной слой собственников, для кого эта тема стала актуальна.
 



15. Проблема подготовки преемника.

Часто берут любимого ученика и растят его преемником, и риск совершенно понятен. Чаще всего, к моменту, когда он подрастает, начинается разочарование. Либо ему надоедает ждать, когда передадут, либо начинается полное разочарование в нем самом. Если уж идти по этой линии, то готовьте несколько преемников.



16. Вопрос передачи собственности. А собственность собственно на что? Может проще денег передать?

У нас много бизнесов, где основная бизнес модель не связана с материальной собственностью. Активы в физической форме очень сложно защитить. Если речь не о физических активах, а о Бренде раскрученном, каких-то важных контактах, это совсем не та собственность , о которой говорил Виталий.

Существенный вопрос про семью. А что ты собственно хочешь передать? Конкретно? (Например - достроить то, что отец не достроил.) Может, проще денег передать?
 



17. Проблема разных поколений собственников и их преемников.

И. Новое поколение, они другие - это очевидно. Они получили хорошее западное образование - это очевидно. То, что они привыкли общаться с такими же, как они, это усугубляет проблему. Они абсолютно не чувствуют людей. Они абсолютно не представляют нашу реальность. Они позволяют себе видеть идеальную картинку, как должно быть. Какие требования мы предъявляем нашим детям в связи с бизнесом, какую степень свободы мы им даем, а понимаем ли мы, что мы можем требовать все, что угодно, а они вырастут, и все равно, получив ресурс, сделают не так.

Ш. Отцы пахали минимум по 14 часов в день, при этом приучая детей правильно тратить деньги, правильно отдыхать, заботиться о здоровье. Какой же должен быть мотив у ребенка, который сейчас откажется от здоровья, свободного времени, и придет на место отца и будет работать по 14 часов?
 



18. Что делать, если менеджмента нет вообще?

Большинство организаций лидерские. Там лидерства много, а управления мало. Отсюда следствие. В таких организациях менеджеров нет. Что делать, если менеджеров нет вообще?
 



19. Если привлекаются внешние люди, к ним, чаще всего, нет доверия. От них нельзя какие-то гарантии получить, чтобы что-то им передавать.
 



20. Стареют не только собственники.

Если ты вводишь в такую компанию молодого человека, там не только естественное сопротивление, там непонимание полное. Возникает вопрос смены поколений не только собственников, но и поколений в самой компании.
 



21. Век 21-ый. Все будет совсем по-другому.

Некие аналогии мы будем находить с тем, что было с преемственностью в конце 19-го - начале 20-го века, но на самом деле все будет совсем по-другому.
 



22. Появление такого преемника в организации - это серьезнейший организационный кризис.

Приходит не просто человек. Приходит реальная власть с другой культурой, другими представлениями о хорошем и плохом. Что самое ужасное - у него нет отношений с людьми в организации и нет отношений вне организации.

Ключевой вопрос при таком переходе, как в любой организационной сфере, это успех. Через какие шаги дать почувствовать себе и другим, что действительно твои шаги приводят к успеху.

Никаких готовых технологий на этот счет нет. Каждый раз надо придумывать что-то свое применительно к конвертике, с которой ты сталкиваешься.
 



23. Наставничество собственников работает или не работает?

Ч. Успешные примеры. 1. Старшее поколение работает как наставники со своими сыновьями и передают им в течение какого-то определенного срока (5-7-10 лет) свой опыт и постепенно им передают бразды правления. Они заранее задумались о передаче бизнеса.

2. Старшее поколение покупают для своих детей готовый стабильный хороший бизнес и курируют их. Это не преемственность, это некая семейная традиция. Проблемы, с которыми работают консультанты. Бизнес не готов к тому скачку, о котором мечтает его новоявленный хозяин.

И. Наставничество - абсолютно пустое. Наставники учат тому, что сами умеют. С надеждой, что преемник сохранит организационную культуру. - Не сохранится. Не дай бог, чтобы сохранилось. Совершенно другие требования нужны. Наставничество самих собственников абсолютно не работает. При этом коучинг посторонними людьми этих наследников может быть достаточно эффективным.
 



24. Преемственность в разрезе организации и в разрезе группы.  

Разные заказы и технологии консультирования при рассмотрении преемственности в разрезах :

  • собственник как организация и организация как органиазция,
  • собственнник как группа и организация как группа.
     


25. Системный подход в решении вопросов преемственности. 

Кл.  Системный подход к решению проблемы разрыва, возникающего у нового собственника в его позициях (рангах) в системе семьи и в системе бизнеса.

Р. Феноменологии много, а системы мало. Интересно продолжить этот разговор в сторону системности.
 



26.  Народные предприятия? - Сначала создайте профсоюзы!
 



27. Основатель - источник основных возможностей и ключевых рисков. Когда возможен разговор о преемственности.  

Лидер, который создавал компанию, до сих пор воспринимается как источник основных возможностей компании. Это означает автоматически, что он является и источником основных рисков. Если так, встает вопрос, у компании должен быть механизм управления ключевыми рисками или нет? Кто создаст этот механизм? Никто, кроме собственника.

Система корпоративного управления в России состоит в том, чтобы обуздать не менеджмент, как в классическом корпоративном управлении, а наоборот, собственника. Если лидер это принимает, в такой компании возможен разговор преемственности.
 



28. Что будет с понятием собственности?

К. В цифровой экономике понятие собственности будет переосмыслено.

Ч. Предложение разобраться с вопросом собственности. Когда мы говорим, что собственность незыблема и все наши рассуждения исходят из этого, так ли это?
 



29. Кто начинает разговор о смерти в семье? Как партнерский бизнес превращается в родовой?

Кто начинает разговор о смерти в семье? Разговор о смерти всегда начинает старшее поколение. Это просто деловой вопрос. «Если бы мы его не обсуждали, мы бы пять поколений не выдержали.»

Как партнерский бизнес превращается в родовой? Родовой бизнес - это про будущее. Иванов, Петров, Сидоров старшие решили передать свой бизнес Иванову, Петрову, Сидорову младшим - это родовой бизнес.

Мы воспитываем детей как будущих партнеров. Когда они становятся подростками, я вхожу наставником в группу для своих племянников, но не могу быть ментором для своего ребенка. Но что самое главное, в менторскую группу входит и наемный генеральный директор компании. Он также обеспечивает преемственность.



30. Нельзя бежать быстрее клиента. Нельзя рассуждать ни про управление, ни про собственность иначе, чем в категориях сегодняшней российской ситуации.