Главное меню
Управленческий коучинг: как работает?


Закаблуцкая Елена Анатольевна


 

Коучинг в управленческом консультировании: как работает?

Если говорить о коучинге в управленческом консультировании, то, на мой взгляд, здесь возможны два подхода:

1. Запрос со стороны клиента конкретно на коучинг.

То есть потенциальный клиент слышал или читал о существовании такой технологии, как коучинг. У него есть некая задача, которую он надеется решить с помощью этой технологии. Он предпринимает ряд усилий: ищет дополнительную информацию о коучинге в СМИ, анализирует сайты специалистов в данной сфере, собирает мнения своих друзей, коллег, знакомых. И, возможно, приходит к выводу о том, что коучинг и впрямь может оказаться подходящим в его случае методом.

Тогда потенциальный клиент, используя самые различные каналы, находит коуча, встречается с ним и подробно рассказывает о насущной задаче.

И начинается работа: заключается контракт, определяется приблизительное количество сессий, требуемое для достижения нужного результата, ведется «Рабочая тетрадь», задаются и выполняются домашние задания, а на заключительной сессии подводятся итоги.

Взаимодействие с коучем происходит в строго индивидуальном режиме, вопросы, которые всплывают по его ходу, могут выходить из рамок бизнеса-формата; и если это происходит, в обязательном порядке уточняется — надо ли работать над этой темой в коучинговом формате.

Если да — то заключается еще один, параллельный, контракт с клиентом.


2. Использование консультантом — по мере необходимости — коучинговых технологий.

То есть клиент может вообще ничего не знать о существовании коучинга (или, что хуже, быть предубежденным по отношению к этой технологии) и, следовательно, не озвучивает подобного запроса.

И консультант не объявляет клиенту: «А вот сейчас у нас будет коучинг!»,
но в процессе общения с ним и его коллегами держит в голове некую структуру (вопросную схему; техники создания полезного напряжения; техники принятия решения), с помощью которой выстраивает действительно работающую коммуникацию.

- Неужели это настолько важно?  Ведь клиент, как никто, заинтересован в том, чтобы деятельность консультанта принесла плоды. Что же, разве он будет противодействовать работе консультанта в компании?

- Осознанно — нет, не будет.  А вот, к примеру, по незнанию и из самых благих побуждений, чтобы побыстрее запустить изменения в компании — да. Но вред-то всем хорошим начинаниям будет нанесен колоссальный!


 

Коучинговые инструменты
- вопросные схемы;
- техники создания полезного напряжения;
- техники принятия решения.




 

Бизнес-консультант, а особенно консультант по управлению, в первую очередь работает с компанией в целом?

И потому подход с использованием коучинговых технологий всегда оправдан в работе консультанта:

• планируя изменения, управленец должен представлять себе, к чему они приведут в итоге, каковы его риски и как он может их нейтрализовать. Значит, ясность на старте должна быть по максимуму.

• Прийти к подобной ясности можно лишь после тщательной аналитической работы, до которой управленцы, как правило, не большие охотники. Руководителю в этом случае нужна поддержка извне.

Здесь и смогут помочь коучинговые технологии.

• Помочь управленцу, который по роду своей деятельности должен не только постоянно принимать решения, но и делать так, чтобы эти решения воплощались в жизнь его подчиненными.

• И помочь бизнес-консультанту, которому так будет проще призвать клиента к трезвому взгляду на ситуацию и свои возможности в смысле ее изменения.

Здесь можно возразить: бизнес-консультант, а особенно консультант по управлению, в первую очередь работает с компанией в целом, а не с ее собственником, генеральным директором или руководителем департамента продаж.


Продолжение в полном варианте статьи ...