Главное меню
Треугольники консультирования


Иванов Михаил Аркадьевич

 

 

На наш взгляд, профессиональное консультирование начинается с диагностики, анализа и понимания клиента, его организации, бизнеса, рынка, профессиональной экспертной оценки сложившейся ситуации  

Современное управленческое консультирование превратилось в магазин технологий и методов. Молодые консультанты как ученики чародеев охотятся за новыми техниками и приемами, вызнавая, а что сказал или спросил авторитетный коллега у клиента, какую игру предложил, какую матрицу использовал. Клиенты, начиная взаимодействовать с консультантом, выясняют: умеет ли он проводить реинжиниринг, KPI, знаком ли с технологией GROW. Многие консалтинговые компании предлагают меню услуг под лозунгом^ «У нас Вы есть все управленческие инструменты».

Автор настоящей статьи уверен в том, что не бывает универсальных управленческих инструментов. Каждый из них возникает для решения конкретных задач, конкретными людьми в конкретной ситуации. И перенос некоего метода в новые условия для решения другой задачи, другими людьми далеко не всегда оказывается эффективным и не редко приводит к совсем иным результатам.

Весь наш опыт работы и наблюдения за развитием консалтингового рынка в России свидетельствует о том, что, чем больше управление сводится к применению разнородных инструментов, чем больше консультанты под видом консультирования продают в качестве панацеи известные им методы и технологии, тем ниже падает статус профессии консультант по управлению, тем хуже оказывается качество предоставляемых услуг.

На наш взгляд, профессиональное консультирование начинается с диагностики, анализа и понимания клиента, его организации, бизнеса, рынка, профессиональной экспертной оценки сложившейся ситуации не зависимо от того, процессно или экспертно работает консультант.

Понимание, на наш взгляд, важнее воздействия. Клиент в большинстве случаев сам придумает, что делать, если поймет, правильно проанализирует ситуацию. А вот воздействие без понимания – это не просто не эффективно, это непрофессионально и бессовестно.

В данной статье мы пытаемся описать некоторые модели консультативного анализа, которые для нас являются краеугольными камнями профессии. Эти модели позволяют определить, стоит ли консультанту консультировать клиента, его ли это клиент. Они дают возможность задать жанр и тему консультирования. Понять, с чего необходимо начать работу, и в какой последовательности двигаться.


Треугольник первый. Представления об управлении.

Консультирование – это процесс взаимодействия с клиентом.

И, хотя в этом взаимодействии могут затрагиваться самые разные темы, управленческое консультирование предполагает работу, совместную деятельность с клиентом именно в области управления. Но, что понимает каждый из них под управлением?

Каждый консультант где-то и как-то учился. Но в современной науке отсутствует единая теория управления. Существует ряд школ, обычно выделяют: научный менеджмент, административный менеджмент, управление человеческими отношениями, системный менеджмент, ситуационный или случайный менеджмент, количественную или математическую школу управления. Но это только школы, а различные подходы к управлению вообще трудно посчитать и перечислить.

То есть, смело можно утверждать, что консультанты понимают управление по-разному, и эти различия принципиальны: они касаются ответа на вопрос, что такое управление, что является главным в управлении.

Клиенты же имеют, как правило, имплицитные представления об управлении, возникшие у них в результате сплава образования, опыта и личностной картины мира. Эти представления очень разнообразны и, иногда, экзотичны и противоречивы. Но эти люди профессионально занимаются управлением и, видимо, оказываются достаточно эффективны, если они смогли создать и возглавить свои организации.


 

Смело можно утверждать, что консультанты понимают управление по-разному, и эти различия принципиальны: они касаются ответа на вопрос, что такое управление, что является главным в управлении.


 

Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии.

Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у наших бизнесменов и менеджеров.

  • Организация – это котел управленческих инструментов. Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии.

    Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем они гордятся и о чем с удовольствием рассказывают.
     
  • Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной. Часы можно заводить, ремонтировать, их детали менять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении бывает у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы. Любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами».

    Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить корпоративную культуру, принести оптимальную систему мотивации оптимизировать бизнес процессы.

    Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят и могут выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают при таком представлении об организации и в случаях резкого изменения рынка, с клиенториентированностью.

    По команде в едином строю можно навести порядок, задать регламент и выполнять его требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно.


Продолжение в полном варианте статьи ...