Главное меню
Объективная и субъективная оценка персонала

На протяжении последних пяти лет директора предприятий и организаций часто обсуждают со мной вопрос оплаты труда сотрудников, им очень нравится идея оплаты по результату. Мы активно берёмся за разработку показателей результативности подразделений и отдельных сотрудников.

Процесс этот весьма трудоёмкий, потому, что на вопрос: «Чего вы хотите от бизнеса, от руководителей?», директора не всегда могут найти ответ сразу. Безусловно, один из стандартных ответов: «Побольше зарабатывать». Теперь начинаем идти глубже: насколько больше, на каком продукте, на каких рынках, в какой перспективе и т.д.

Эти вопросы требуют глубокого анализа, поэтому ответ быстро не получишь. Для поиска ответов используется несколько способов: индивидуальна работа с собственником или директором, групповая работа с управленческой командой, проведение анализа достигнутых результатов.

По ходу работы обязательно выясняются проблемы текущей деятельности и разрабатываются показатели, помогающие избавиться от проблем. Из большого списка показателей выбираются 4-6, характеризующие, долгосрочные и краткосрочные цели и проблемное поле.

В моей практике я столкнулась с тем, что для оценки персонала бывает недостаточно измеримых показателей.


После того как система оплаты труда разработана, наблюдается два исхода событий.

  • Благоприятный. Возможен в том случае, если назначается ответственный за внедрение разработанной системы, обязательно участник разработочного процесса, приверженец системы. Как правило - это руководитель подразделения, или несколько руководителей подразделений, в которых внедряется новая система оплаты труда.
     
  • Условно благоприятный, то есть система работает не в том виде, который утверждён. Постоянно вносятся корректировки и изменения. Собственники (директора) оставляют за собой ответственность за внедрение. Показатели объявлены, наступает отчётный период, зарплата рассчитывается в соответствии с достигнутыми результатами и попадает на утверждение директору. И тут начинается:
     
    •  Как-то тут неправильно всё получается. Сейчас мы откорректируем, а со следующего месяца будем использовать показатели.
    •  Что-то у «него» получается многовато, а он тут вот такое себе позволил…
    •  А у «этой» что-то мало, надо бы ей добавить.

В результате переписывается вся ведомость. А в следующем месяце история повторяется. И всегда есть очень веские аргументы, как внутренние, так и внешние. Мне, как консультанту, конечно, хочется процесс довести до логического завершения: предлагаются новые показатели, рассчитываются варианты. Но от месяца к месяцу история повторяется.

В чём же причина? Их несколько.


Продолжение в полном варианте статьи ...


 

Система оплаты труда разработана. Что с внедрением?