Главное меню
Инструменты управления изменениями при увеличении доли проектного управления в компании

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ  
Матрица «Новизна – Готовность»

При увеличении доли проектного управления в компании у руководителей возникает ряд вопросов, связанных с порядком действий при постановке проектного управления, повышением уровня квалификации у задействованного в проектах персонала, снижением уровня сопротивления изменениям, снижением затрат и т. п.

Матрица, представленная в данной статье, позволяет применительно к конкретному проекту еще на этапе назначения его цели анализировать и структурировать ситуацию, складывающуюся в организации, с точки зрения готовности компании и ее сотрудников к реализации новых проектов.

Матрица «Новизна – Готовность» (Рисунок 1) состоит из 4-х квадрантов.

  • низкая новизна, низкая готовность к изменениям
  • высокая новизна, низкая готовность к изменениям
  • низкая новизна, высокая готовность к изменениям
  • высокая новизна, высокая готовность к изменениям

Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации (начиная от технологии и заканчивая существенными условиями, в которых процесс реализуется).

Процесс, который реализуется в проекте, требует различного анализа, прогнозирования, планирования и организации проекта и структуры, которая создается для его реализации.

Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.

Рассмотрим использование матрицы в качестве инструмента анализа случаев, возникающих в управлении изменениями при увеличении доли проектного управления в компании.



Лоханов Юрий Владимирович

 

Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации.

Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.


 

Матрица «Новизна – Готовность» состоит из 4-х квадрантов.
 

  1. низкая новизна, низкая готовность к изменениям
     
  2. высокая новизна, низкая готовность к изменениям
     
  3. низкая новизна, высокая готовность к изменениям
     
  4. высокая новизна, высокая готовность к изменениям

Рисунок 1.  Матрица «Новизна – Готовность». 



Как известно по одному из определений,

бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (внутренних или внешних), а

проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. И то и другое направлено на создание продукта.

Но в составе проекта этот процесс через некоторое время будет закончен. При этом выделение для проекта дополнительной команды специалистов и руководителей (найм) может быть для компании избыточно дорогостоящим мероприятием.

Такие проекты не будут длиться всегда и непрерывно. Постоянно ведущиеся в одной компании проекты, требующие команды квалифицированных руководителей и специалистов, — редкость.

Появляется вопрос: как не допускать «разрастания» себестоимости этого временного мероприятия?

Для этого важно начать с прогнозирования целесообразной для реализации проекта организационной структуры.

Наиболее широко известны следующие варианты организационной структуры (ОС) для данной ситуации:

  • функциональная ОС
  • слабая матричная ОС
  • сильная матричная ОС
  • проектная ОС.

Так как мы знаем, что организационная структура — это состав и иерархия подразделений компании, то при увеличении степени сложности реализации бизнес-процесса дороже обходится и организационная структура.

По мере возрастания от функциональной к проектной ОС стоимость мероприятия для компании увеличивается. Функциональная организационная структура уже действует в компании, на нее почти не нужно тратить дополнительное финансирование сверх утвержденного бюджета.

Чем структура для реализации проекта становится сильнее (слабая матричная, сильная матричная, проектная), тем больше приходится выделять средств для найма (отвлечения) дополнительных специалистов в проектный офис, тем выше становится себестоимость реализации проектов.

Поэтому нежелательно сразу переходить к проектной структуре, необходимо тщательно анализировать ситуацию и смотреть по степени целесообразности внедрения той или иной структуры.

При работе в различных квадрантах матрицы логична различная ОС. 

Кроме того, дорого может обойтись несоблюдение правил риск-менеджмента в отношении учета новизны процесса. Это может усиливаться неготовностью компании к изменениям для подготовки процесса и адаптации к его реализации.

Осуществить уникальный для организации либо по технологии, либо по условиям реализации существенный бизнес-процесс невозможно без угрозы сверхпланового увеличения затрат каких-либо ее ресурсов.

При переходе от функционального управления, при котором каждый руководитель подразделения ведает исполнением определенного круга функций и работ, к построению проектного управления руководителю приходится совмещать оба метода управления, поэтому сам процесс перехода, как правило, происходит болезненно.

Наименьшие потери ресурсов в организации будут наблюдаться только при условии наличия изначально высокой готовности к изменениям.


Продолжение в полном варианте статьи ...