Главное меню
Консультантам надоело работать «говорящими головами»

Пять причин, по которым рынок экспертно-консультационных услуг завтра не будет таким, как сегодня.

  • На какие «боли» компаний должны активнее откликаться поставщики интеллектуальных бизнес-услуг?
  • Где проходит граница между ответственным консультантом и распиаренной «говорящей головой»?
  • Какие инструменты, позволяющие отделить профессионалов от непрофессионалов, должно предложить клиентам экспертно-консалтинговое сообщество?

Эти вопросы были в центре внимания конференции «Трансформация бизнеса и консалтинга в новой реальности», состоявшейся 2 марта 2017 года. Их обсуждение позволило выделить пять актуальных проблем, на пересечении которых взаимодействуют компании и консультанты.



1. Нехватка финансовых ресурсов


Это проблема для российского бизнеса не новая, и в последние годы она только усилилась.

Компаниям не хватает денежных средств в силу падения спроса, роста фискальных затрат, снижения доступности кредитов для финансирования оборотных средств, в том числе – за счет ухудшения оценки стоимости залогов.

Программы господдержки бизнеса доступны только выборочно и не меняют картину для основной массы компаний.

Прибыль по-прежнему остается доминирующим источником финансирования текущей деятельности и роста компаний.

Консультанты, и не только, реагируют на такую «боль», и появляется большое количество предложений, связанных с улучшением «подсчета денег»:

  • различные формы и методы бюджетирования,
  • контроля денежных потоков,
  • внешнего финансового менеджмента.

Как правило, они позволяют перевести на аутсорсинг и автоматизировать те же схемы расчетов, что использовались и ранее.

В то же время пока остаются неизвестными или недооцененными методы усиления, форсирования финансовой модели бизнеса.

Улучшение финмодели предполагает рост маржинальности и сокращение (в днях) финансового цикла, что позволяет успешно покрыть нехватку оборотных средств в 20-50%.

Бизнесу нужны именно такие эффективные решения.
 




2. Менеджмент дорого обходится компаниям и владельцам 


Экономическую ситуацию, сложившуюся в России к 2017 году, можно назвать разными словами: кризис, стагфляция, рецессия, новая реальность. Но все эти определения констатируют ухудшение инвестиционного, промышленного и потребительского спроса.

В этих условиях прогнозирование роста показателей продаж и прибыли «от достигнутого», которое применялось в прежние времена, сменилось неуверенными, неопределенными заявлениями менеджеров о достижимых показателях, которые можно считать нормальными или хорошими в сложившихся условиях.

Если раньше 50-процентный провал в продажах был бы билетом на выход, то теперь владельцам бизнеса не всегда понятно, гнать или хвалить топ-менеджера за такой результат.
 

Утрачено хрупкое равновесие: результаты – надежность – затраты на управление.


Менеджмент стал дорого обходиться компаниям и их собственникам, а сокращать расходы на управление или заменять одних управленцев на других тоже не сильно выгодно. Говоря шахматным языком, сложилась ситуация цугцванга: каждый следующий ход только ухудшает позицию.

Корректировки KPI и других показателей в рамках линейной, экстраполяционной логики ничего не дают, поскольку на рынках произошли «тектонические сдвиги».

Нужны не корректировки (от существующего), а «перезагрузка» и новая, свежая реакция на ситуацию. Например, необходимо построение системы оценки и мотивации менеджмента с включением ряда факторов:
 

  • Планирование конкурентных преимуществ и личный вклад в их создание.
  • Реализация неотложных мер антикризисной программы, ранее сформированной по правильным критериям (срок, эффективность, антикризисное влияние), а не методом переписывания старых «хотелок».
  • Вклад в повышение маржинального дохода и снижение постоянных затрат.
  • Меры по сокращению длительности финансового цикла, как в целом по компании, так и на своем управленческом участке.


Постановка перед топ-менеджерами таких задач покажет, кто из топ-менеджеров «голый король», то есть не управляет своим блоком при падении спроса, а движется по инерции вслед за рынком и обстоятельствами.
 



3. Известность бьет экспертность


При поиске и выборе исполнителя экспертно-консультационных услуг заказчики вынуждены больше опираться на фактор известности и \ или активности консультанта в интернет-пространстве. Разбирается ли он в предметной специализации и реальной проблематике компании-заказчика, каков уровень его экспертности в проблемной, а не популярной теме, – эти факторы остаются размытыми.

Тому есть причины.
 

Субъективные: владельцы и руководители бизнеса часто проскакивают фазу определения ключевой проблематики и формирования технического (точнее управленческого) задания на экспертно-консультационные услуги.

Они склонны принимать решение на основе преимуществ и «переносе на себя» предложения консультанта, включающего обещания выгод и общие решения, использованные в других случаях.

Но при этом не делается оценка условий их реальной применимости, а значит последующей результативности для конкретной компании.


Объективные причины: в экспертно-консультационной сфере профессии и специализации перекрывают другу друга, а их границы сильно размыты. При этом доступных и качественных методик замера уровня экспертности нет.
 

Потенциальный и явный запрос на быструю, в идеале онлайн-идентификацию границ и уровня экспертности растет прямо пропорционально росту объема маркетинговой, SEO и другой вторичной информации в интернете.




4. Не совсем добросовестная конкуренция


Под видом управленческого консультирования зачастую предлагаются разного уровня и качества субпродукты или полуфабрикаты: от обучения и доморощенных теорий до инфобизнеса и бизнес-проповедей.

А цена чаще коррелирует с известностью и интернет-активностью, чем увязана с результатами.

Заказчик и эксперт, 90% времени, работающий по своей экспертизе, не всегда способны прорваться друг к другу через завесу маркетинговой и рекламной пыли.

В профессиональном консалтинговом сообществе есть некоторые надежды на то, что противодействием недобросовестной конкуренции и подмене содержания услуг станут стандартизация и сертификация профессиональной деятельности.


Стандартизация уже внедряется, например, в виде профессиональных стандартовдля управленческих и экспертно-консультационных профессий.

Практика разработки, обсуждения и утверждения профстандартов выявила ряд особенностей, которые нужно учитывать.
 

  • Стандарт должен определять минимальную планку компетенций и знаний для занятия профессией, что, предположительно, может отсечь некоторую часть неквалифицированных суррогатов услуг.
  • Планка стандарта не может быть поднята слишком высоко, иначе это оставит много людей среднего уровня за рамками профессии.


Однако всем консультационно-управленческим профессиям присущи «родовые трудности» стандартизации трудовой деятельности, являющейся преимущественно мыслительной и коммуникационной.
 

Это, с одной стороны, существенно ограничивает возможности стандарта как мерила профпригодности. А, с другой стороны, требует высокой степени консолидации профсообщества для выработки и принятия такого стандарта.

Окончание в полном варианте статьи ...

Источник статьи сайт e-xecutive.ru