Главное меню
По разные стороны баррикад

Так уж случилось, что судьба ставила меня по разные стороны консультант-клиентских отношений. Вначале, будучи директором по развитию строительного холдинга – заказывал консультантов и обеспечивал получение от них результата, затем, несколько сменив акценты, стал внешним консультантом и уже в этой роли работал с клиентами. Свои плюсы и минусы есть в обоих случаях.

Но сейчас, речь идет, об этих самых консультант-клиентских отношениях. А точнее, о том, как получить максимальную пользу от консультанта. Задача не самая простая.

В моей биографии был случай - спустя 3 месяца после моего ухода из организации, где я работал директором по развитию ко мне позвонил владелец этой компании – «Вячеслав Владимирович – а что, Вы у нас все за консультантов писали ? Почему они у нас сейчас не пишут ?».

Надо отметить, что консультанты на тот момент работали достаточно высокого уровня. Конечно, звонок немного польстил самолюбию, но рассказать в нескольких словах, почему … было довольно трудно. Тем более, что консультант, как правило, не должен писать вместо клиента.

Итак, по порядку.


Что может консультант?

Классически консультанты разбиваются на две основные группы: эксперты и процессные консультанты.

  • Эксперты дают свое экспертное заключение;
  • «процессники» – организуют процесс, но работа ведется руками представителей клиента. Иногда эти специализации бывают в чистом виде.

Есть области, где без экспертов - никуда (постановка учета, налогообложение, рыночные исследования, технологические решения и т.д.) т.е., области, где требуются прежде всего профессиональные предметные знания первоклассных специалистов с большим накопленным опытом и нужна именно экспертная оценка.

Чистые «процесники» занимаются, скорее, фасилитацией – т.е. организовывают эффективную работу сотрудников клиента, самостоятельно не занимаясь решением проблем.

Эффективное управленческое консультирование, по-моему, в большинстве случаев лежит посередине между этими специализациями. Или включает их в себя. Что я имею в виду:


 

Эффективное управленческое консультирование - экспертное или процессное?



 

Хочешь, что бы были внедрены новшества,  привлекай для их разработки тех людей, которые будут их непосредственно внедрять.

  • консультант должен быть высококлассным специалистом в своей функциональной области (областях) – иначе его польза для компании будет ограничена, в основном, сферой коммуникаций и общим системным подходом, что, впрочем, тоже немало.
     
  • однако, если консультант является только функциональным специалистом ориентированным на экспертные заключения, разработку готовых документов, есть очень большой риск, что его рекомендации и разработки не будут внедрены в компании – поскольку они привнесены чужим человеком и не являются чем то, за что готовы сражаться ее сотрудники.

Особенно, если консультант из другой отрасли, региона, страны и т.д. Надо отметить, что данный подход не является чисто российской особенностью.

Один из японских гуру TQM (управления на основе качества), Масааки Имаи, сказал: «… когда люди участвуют в изменениях и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, что бы им следовать».

Так что и в дисциплинированной Японии подход не слишком отличается – хочешь, что бы были внедрены новшества, – привлекай для их разработки тех людей, которые будут их непосредственно внедрять. Это должны быть их разработки, не чужие.


Продолжение в полном варианте статьи ...